Markt für Fourth-Party-Logistik (4PL) Größe und Anteil 2026-2035

Marktgröße des Fourth-Party-Logistics-(4PL)-Marktes

Der globale Markt wurde 2025 auf 86,2 Milliarden USD bewertet und wird voraussichtlich bis 2035 163,7 Milliarden USD erreichen. Von 2026 bis 2035 wird mit einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 6,7 % gerechnet.

Die Entwicklung spiegelt einen Wandel in der wirtschaftlichen Bedeutung der Koordination wider. Ein Hersteller oder Einzelhändler kann Transport-, Lager- und Zollabfertigungsleistungen weiterhin separat beschaffen. Fragmentierte Lieferantennetzwerke erschweren jedoch den rechtzeitigen Abgleich von Leistungsausfällen, Lagerbeständen, Frachtkosten und regulatorischen Verpflichtungen, um das Ergebnis noch beeinflussen zu können. 4PL-Verträge machen die Integrationsschicht zwischen der Lieferkettenstrategie eines Verladers und der physischen Umsetzung als abrechenbare Leistung nutzbar.

Der Fourth-Party-Logistics-(4PL)-Markt umfasst ein integriertes Lieferkettenmanagement, bei dem ein Anbieter Frachtführer, Spediteure, Lagerhäuser, Zollvermittler, Technologieplattformen und operative Teams des Kunden koordiniert. Seine kommerzielle Rolle unterscheidet sich von der asset-basierten Logistikabwicklung: Der 4PL-Anbieter entwickelt das Betriebsmodell, steuert die Leistung, verwaltet Ausnahmefälle und verbindet Daten im gesamten Netzwerk. Die berücksichtigten Umsätze umfassen Gebühren für Management, Beratung, Koordination, Leitstellen, Analysen und integrierte Plattformen; ausgeschlossen sind die eigenständige Spedition, Lagerhaltung, Vermittlung, separat verkaufte Software sowie interne Logistikaktivitäten.

Leitstellen bilden den operativen Kern dieser Schicht. TMS-Anwendungen unterstützen die Auswahl von Frachtführern, die Ausschreibung von Transportaufträgen und die Kontrolle der Frachtkosten; WMS-Plattformen koordinieren die Aktivitäten in Distributionszentren; ERP-Anbindungen übertragen Logistikereignisse in Finanz- und Auftragsmanagementprozesse; und die Echtzeitverfolgung liefert den Ereignisstrom, der für das Management von Ausnahmefällen erforderlich ist. Die Lieferkettenaktivitäten von DHL veranschaulichen den Umfang der Technologieinvestitionen, die im Management von Logistikleistungen zunehmend erwartet werden: Digitale Lösungen sind an mehr als 92 % seiner Standorte im Einsatz, ergänzt durch kollaborative Roboter und vernetzte tragbare Geräte. ^[1] Die Wettbewerbsfrage lautet nicht mehr, ob ein Anbieter den Versandstatus anzeigen kann, sondern ob er unterschiedliche operative Signale in eine belastbare Entscheidung über Routenführung, Lagerbestände oder Lieferanten umwandeln kann, bevor eine Störung die Servicequalität oder das Betriebskapital beeinträchtigt.

Störungen haben diese Differenzierung wertvoller gemacht. Die Krise im Roten Meer erzwang umfangreiche Umleitungen um das Kap der Guten Hoffnung, verlängerte Seereisen zwischen Europa und Asien und erhöhte die Belastung durch Fracht- und Kraftstoffkosten; die Weltbank verzeichnete Anfang 2024 einen starken Anstieg der Belastung der globalen Lieferketten. ^[2] Solche Ereignisse schaffen nicht automatisch eine Nachfrage nach 4PL-Leistungen. Sie legen jedoch die Grenzen eines dezentralen Frachtführermanagements offen: Die Umleitung von Seefracht verändert gleichzeitig Hafenanläufe, Lagerpuffer, Anforderungen an den Inlandstransport, Verpflichtungen gegenüber Kunden und häufig auch Zolldokumente. Eine Leitstelle mit Weisungsbefugnis über mehrere Anbieter kann diese Zielkonflikte als eine einzige operative Entscheidung bewerten und nicht als eine Reihe bilateraler Eskalationen.

Regulatorische Anforderungen erhöhen den Managementaufwand zusätzlich. In den Vereinigten Staaten haben Vorschriften der Federal Maritime Commission zu Stand- und Liegegeldabrechnungen, zum Verhalten von Frachtführern und zum Zugang zu Tarifen den Bedarf an einer disziplinierten Dokumentation der Seefracht und einem strukturierten Streitfallmanagement erhöht. In Europa wird der eFTI-Rahmen die Behörden der Mitgliedstaaten dazu verpflichten, bis Juli 2027 elektronische Frachtinformationen über zertifizierte Umgebungen zu akzeptieren. Damit wird die Interoperabilität von Daten zu einer Compliance-Fähigkeit und nicht mehr zu einem optionalen Technologieprojekt. Die Richtlinie über die Sorgfaltspflichten von Unternehmen im Hinblick auf die Nachhaltigkeit fügt für Unternehmen in ihrem Geltungsbereich eine weitere Ebene hinzu, da sie die Berücksichtigung nachteiliger Auswirkungen entlang der Wertschöpfungsketten verlangt. Die Änderungen der Außenhandelspolitik Indiens von 2024 und Chinas Pilotprojekt für den Exporttransport per Schiene und Straße zeigen ebenfalls, wie stark die operative Gestaltung zunehmend durch digitale Zoll- und multimodale Vorschriften geprägt wird.

Die Investitionstätigkeit konzentriert sich auf Anbieter, die Orchestrierungssoftware, Branchenexpertise und geografisch weitreichende Ausführungsnetzwerke miteinander verbinden können. DHL zählt Lead-Logistik und die Orchestrierung der Lieferkette zu seinen Wachstumsprioritäten. DSV hat die Übernahme von DB Schenker im April 2025 abgeschlossen und damit den verfügbaren Maßstab für die Kombination von Spedition, Kontraktlogistik und gemanagten Lieferkettenkompetenzen erweitert. Auch Nippon Express hat cargo-partner im Rahmen eines umfassenderen Plans integriert, der den Schwerpunkt auf Lead-Logistik und branchenspezifische Lieferkettendienstleistungen legt. Diese Transaktionen sind relevant, weil die Differenzierung im 4PL-Markt sowohl vom Netzwerkzugang als auch von der Qualität der Entscheidungsfindung abhängt; Größe ohne interoperable Daten kann die Komplexität lediglich bündeln.

Die Technologie verändert die Abgrenzung zwischen einem herkömmlichen Managed-Transportation-Service und einem 4PL-Mandat. Anbieter, die TMS, WMS, ERP, Telematik und prädiktive Modelle miteinander verknüpfen können, sind in der Lage, mithilfe operativer Daten Kapazitäten und Bestände zuzuweisen, bevor Störungen zu Serviceausfällen führen. Der kommerzielle Nutzen liegt daher weniger allein im Ersatz von Logistikpersonal als vielmehr in der Verkürzung der Zeitspanne zwischen einem Netzwerkereignis und einer koordinierten Reaktion. Dies begünstigt Anbieter mit nachweislich leistungsfähigen Integrationskompetenzen, transparenten Leistungskontrollen und branchenspezifischem Betriebswissen und nicht allein Anbieter, die auf die Größe ihres Frachteinkaufs setzen.

Das regionale Wachstum unterstreicht diese Unterscheidung. Für Nordamerika wird bis 2035 ein Wachstum von etwa 7,1 % CAGR prognostiziert, während der asiatisch-pazifische Raum mit etwa 7,8 % führend ist. Nordamerika verbindet die Komplexität des Nearshoring mit einem ausgereiften Markt für Technologien im Bereich des Frachtmanagements. Der asiatisch-pazifische Raum spiegelt dagegen die Diversifizierung der Fertigung und den grenzüberschreitenden E-Commerce in Märkten mit uneinheitlicher Infrastruktur und unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen wider. In beiden Fällen hängt die Marktchance von der Fähigkeit ab, Netzwerke mit mehreren Anbietern zu steuern, ohne für den Kunden eine neue Quelle mangelnder Transparenz zu schaffen.

Wichtigste Wachstumstreiber

Expansion des E-Commerce und des Omnichannel-Einzelhandels

Einzelhändler steuern die Auffüllung von Filialbeständen, Direktbestellungen von Verbrauchern, die Auftragsabwicklung über Marktplätze, Retouren und grenzüberschreitende Lieferungen zunehmend über gemeinsam genutzte Bestands-Pools.

Dies verlagert die logistische Komplexität weg von einem einzelnen Lager oder Frachtführer hin zur Koordination von Regeln für die Auftragsweiterleitung, der Bestandsverfügbarkeit, Lieferzusagen und Entscheidungen zur Rückführungslogistik. Maersk beschreibt die E-Commerce-Logistik als einen Bereich der Lieferkette, der durch gestiegene Anforderungen an Auftragsabwicklung, Lieferung und Transparenz geprägt ist. ^[3] Für einen 4PL-Anbieter liegt die wirtschaftliche Chance in der Orchestrierung dieser Schnittstellen: der Auswahl von Frachtführern anhand von Kosten- und Serviceparametern, der Steuerung von Ausnahmen bei der Auftragsabwicklung und der Aufrechterhaltung eines gemeinsamen betrieblichen Lagebilds über alle Kanäle hinweg.

Grenzüberschreitende Direktkundengeschäfte erweitern die Compliance-Anforderungen. Jeder zusätzliche Markt kann Zollanmeldungen, die Behandlung von Zöllen, Erwartungen an die Zustellung an Verbraucher und Beziehungen zu lokalen Frachtführern mit sich bringen. Ein 4PL-Modell kann diese Abhängigkeiten unter einem einheitlichen Governance-Rahmen bündeln. Dies ist insbesondere dann relevant, wenn sich das Produktsortiment und der Zielkundenmix eines Einzelhändlers schneller verändern, als seine interne Logistikorganisation länderspezifische Prozesse neu gestalten kann.

Globale Komplexität der Lieferkette und grenzüberschreitender Handel

Die Neuausrichtung des Handels erhöht die Zahl der Beschaffungs- und Transportkombinationen, die Unternehmen verwalten müssen. Die WTO hat Belege für eine Fragmentierung des Handels und eine Verschiebung der Handelsbeziehungen entlang geopolitischer Linien seit Beginn des Ukraine-Konflikts dokumentiert. Für Hersteller bedeutet dies nicht einfach den Ersatz eines Herkunftslandes durch ein anderes. Neue Produktionsstrukturen schaffen häufig parallele Lieferantenbasen, andere Hafenkombinationen, neue Ursprungsregelungen und einen höheren Bedarf, Resilienz gegen Fracht- und Lagerkosten abzuwägen.

Die Störung im Roten Meer verdeutlicht das Zusammenspiel dieser Abhängigkeiten. Die UNCTAD berichtete, dass die Umleitung um das Kap der Guten Hoffnung eine Route beeinträchtigte, über die normalerweise ein erheblicher Anteil des globalen Handels und des Containerverkehrs abgewickelt wird. ^[4] Die OECD stellte fest, dass sich die Folgen über Fahrpläne von Transportnetzwerken und Hafenabläufe hinaus auf Bereiche erstreckten, die außerhalb des unmittelbar betroffenen Korridors lagen. Ein 4PL-Anbieter kann einen Mehrwert schaffen, wenn er über die Befugnis und den Datenzugang verfügt, um Frachtführerzuweisungen zu ändern, Sicherheitsbestände neu zu bewerten, revidierte Kundenzusagen zu kommunizieren und die Dokumentationskontinuität im gesamten Netzwerk zu gewährleisten.

Nachfrage nach durchgängiger Transparenz und Integration

Transparenz wird erst dann kommerziell nutzbar, wenn Daten funktionsübergreifend abgeglichen werden können. Eine Versandwarnung, die nicht mit Bestellungen, Lagerkapazitäten, Bestandsverfügbarkeit und Kundenzusagen verknüpft ist, löst das zugrunde liegende betriebliche Problem nicht. Integrierte 4PL-Control-Tower nutzen Datenströme aus TMS, WMS, ERP, von Frachtführern und aus der Telematik, um eine gemeinsame Sicht auf Ausnahmen zu schaffen und die Verantwortung für deren Behebung zuzuweisen.

Das Managed-Solutions-Angebot von C.H. Robinson veranschaulicht die Entwicklung hin zu einer plattformbasierten Orchestrierung: In seinem Bericht für 2024 beschreibt das Unternehmen ein integriertes Modell, das Managed Transportation, 4PL-Dienstleistungen und Technologie für das Transportmanagement kombiniert und durch ein großes Frachtführernetzwerk sowie globale Control-Tower-Kapazitäten unterstützt wird. Die weiterreichende Schlussfolgerung ist, dass Integrationskosten zu einem Beschaffungskriterium werden. Kunden prüfen, ob ein Anbieter bestehende Systeme und Handelspartner verbinden kann, ohne einen kostspieligen Austausch ihrer bestehenden Technologielandschaft zu erzwingen.

Kostenoptimierung und betriebliche Effizienz

Der Kostenbeitrag von 4PL geht über niedrigere Frachtraten hinaus. Eine koordinierte Beschaffung kann die Auswahl von Frachtführern verbessern; die Netzwerkplanung kann vermeidbare Umschlagvorgänge und die Kapitalbindung in Beständen reduzieren; und automatisierte Workflows für Rechnungen, Dokumente und Ausnahmen können den Verwaltungsaufwand senken. Diese Vorteile hängen von der Fähigkeit eines Anbieters ab, Dienstleister anhand einheitlicher Datendefinitionen zu vergleichen und einzugreifen, wenn die betriebliche Leistung von den vertraglich vereinbarten Bedingungen abweicht.

Der Arbeitskräftemangel und die regulatorische Spezialisierung stärken diese Argumentation. Der Aufbau eines internen Teams, das Zollabwicklung, multimodale Routenplanung, Verhandlungen mit Frachtführern und Technologieintegration in mehreren Rechtsordnungen steuern kann, kann für einen einzelnen Verlader kostspielig sein. Ein 4PL kann die Kosten für Spezialisten auf mehrere Mandate verteilen, doch das Einsparungspotenzial bleibt nur dann glaubwürdig, wenn sein Governance-Modell kundenspezifische Serviceprioritäten wahrt, anstatt standardisierte Entscheidungen auf unterschiedliche Lieferketten anzuwenden.

Wesentliche Markthemmnisse

Verlust der direkten Kontrolle über Logistikabläufe

Die Auslagerung der Orchestrierung kann zu einer Distanz zwischen den geschäftlichen Prioritäten eines Kunden und den täglichen Entscheidungen im Transport- oder Bestandsmanagement führen. Diese Problematik ist besonders gravierend, wenn ein Logistikfehler über die Frachtkosten hinausgehende Folgen hat: temperaturempfindliche Gesundheitsprodukte, Lebensmittelsicherheit, Just-in-time-Produktion in der Automobilindustrie und regulierte Lieferketten der Luft- und Raumfahrt erfordern allesamt eine schnelle Eskalation und eine nachvollziehbare Verantwortlichkeit. Ein Kunde könnte zögern, die Entscheidungsbefugnis zu übertragen, wenn Service-Level-Vereinbarungen nicht eindeutig festlegen, wer den Austausch von Frachtführern, die Umverteilung von Beständen oder Notfalltransporte genehmigen darf.

Das Markthemmnis ist daher eine Governance-Frage und nicht lediglich eine Präferenz für interne Logistik. Ein funktionsfähiger 4PL-Vertrag erfordert klar definierte operative Befugnisse, eine transparente KPI-Berichterstattung, Eskalationsrechte, Prüfungszugang und eine eindeutige Verantwortung für Compliance-Verstöße. Diese Verpflichtungen können die Implementierungsdauer und die Komplexität der Beschaffung erhöhen, insbesondere bei Käufern ohne ausgereifte Lieferketten-Governance.

Abhängigkeit von einem einzigen externen Anbieter

Eine 4PL-Beziehung kann den Plattformzugang, Daten zur Frachtführerleistung und operatives Know-how bei einem einzigen Anbieter zentralisieren. Diese Konzentration kann die Verantwortlichkeit verbessern, erhöht jedoch auch das Übergangsrisiko, wenn der Kunde den Anbieter wechseln oder Kompetenzen wieder intern aufbauen muss. Da KI-gestützte Routenplanung und Tools für das Ausnahmemanagement zunehmend stärker in das Betriebsmodell integriert werden, gewinnen Datenportabilität und der Zugriff auf frühere Entscheidungen ebenso an Bedeutung wie vertragliche Ausstiegsrechte.

Auf Resilienz ausgerichtete Käufer werden zunehmend prüfen, ob ein 4PL-Vertrag die erforderliche Wahlfreiheit erhält. Die Routenplanung über mehrere Frachtführer, interoperable Datenschnittstellen, dokumentierte Betriebsverfahren, Unterstützung beim Übergang und Pläne zur Aufrechterhaltung des Betriebs verringern die Abhängigkeit, ohne die Vorteile einer zentralisierten Orchestrierung zu beseitigen. Anbieter, die diese Kontrollen als Bestandteil des Produkts und nicht als vertragliches Zugeständnis behandeln, sind in regulierten und störungssensiblen Branchen besser positioniert.

Diese Spannung erklärt die Divergenz zwischen der Größenordnung von Großunternehmen und dem Wachstum von KMU. Großunternehmen entfallen 2025 auf einen Marktanteil von 62,2 Milliarden USD, da sie komplexe, länderübergreifende Mandate unterstützen und detaillierte Betriebssteuerungen aushandeln können. Für KMU, deren jährliche Wachstumsrate (CAGR) voraussichtlich bei etwa 7,9 % liegen wird, erweitert sich der adressierbare Markt, da cloudbasierte Tools und standardisierte Servicemodule die Kosten für Einführung und Management senken. Die kommerzielle Herausforderung für Anbieter besteht darin, die Technologieebene zu standardisieren, ohne dabei die für Lieferketten mit hohem Risiko erforderlichen Kontrollen abzubauen.

Das erfolgversprechende Leistungsversprechen dürfte in einer gesteuerten Interoperabilität liegen. Kunden benötigen einen Anbieter, der ein zunehmend komplexes Netzwerk koordinieren kann, zugleich aber auch übertragbare Daten, messbare Leistung und die Möglichkeit zur Aufrechterhaltung von Optionen bei Spediteuren oder für Notfälle bietet. Diese Anforderung begünstigt Anbieter mit einer disziplinierten Control-Tower-Konzeption, etablierten Integrationspraktiken und der organisatorischen Kapazität, regulatorische Verpflichtungen in Betriebsverfahren zu überführen.

Segmentanalyse des Marktes für Fourth-Party-Logistik (4PL)

Nach Lösung

Die Optimierung der Lieferkette ist die größte und am schnellsten wachsende Lösungskategorie. Sie steigt von 25,8 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 56,1 Milliarden USD im Jahr 2035 bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 8,2 %. Das Segment umfasst die strategische Gestaltung von Netzwerken, die Koordination von Lieferanten, die Abstimmung der Bedarfsplanung und die Bewertung von Szenarien. Das Wachstum spiegelt die Tatsache wider, dass Entscheidungen zu Transport, Lagerhaltung und Beständen zunehmend voneinander abhängen: Eine Änderung des Beschaffungsstandorts oder der Route kann sowohl die Gesamtkosten bis zum Bestimmungsort als auch den zur Sicherung des Kundenservice erforderlichen Bestand verändern. Nachhaltigkeits- und Sorgfaltspflichten stellen eine zusätzliche Anforderung dar, Lieferanten- und Transportdaten im gesamten Netzwerk zu aggregieren.

Das Transportmanagement wird voraussichtlich von 18,8 Milliarden USD auf 34,5 Milliarden USD steigen, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 6,4 %. Sein Reifegrad dämpft das Wachstum im Vergleich zu Optimierungsdienstleistungen, dennoch bleibt es ein zentraler Bestandteil von 4PL-Mandaten, da Entscheidungen zur Wahl des Verkehrsträgers direkte Abwägungen zwischen Kosten, Service und Risiko schaffen. Das Luftfrachtmanagement ist besonders wertvoll, wenn Volatilität, dringlicher Produktbedarf oder Störungen eine Premiumkapazität rechtfertigen; Kuehne+Nagel meldete 2024 ein Luftlogistikvolumen von etwa 2 Millionen Tonnen. ^[5] Das Seefrachtmanagement erfordert die Koordination von Spediteuren, Häfen, Dokumentation und Pufferbeständen, insbesondere wenn Routenstörungen die Transportzeiten verändern. Das Management des Schienen- und Straßenverkehrs gewinnt an Bedeutung, da Verlader multimodale Alternativen aufbauen; Chinas Pilotprojekt von 2024 zur Integration des inländischen Schienenverkehrs mit dem grenzüberschreitenden Straßentransport veranschaulicht die regulatorischen Veränderungen, die eine einfachere Verwaltung dieser Alternativen ermöglichen können.

Das Bestandsmanagement wird voraussichtlich von 9,6 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 16,4 Milliarden USD im Jahr 2035 wachsen. Sein vergleichsweise moderates Wachstum spiegelt die zunehmende Integration in umfassendere Optimierungsmandate wider. Bestandsentscheidungen erzeugen den größten Wert, wenn sie mit Transportzuverlässigkeit, Nachfragesignalen und Lagerkapazitäten verknüpft sind; die Behandlung des Sicherheitsbestands als eigenständige Planungsvariable kann die Kosten von Serviceunterbrechungen verschleiern.

Das Lagermanagement wird voraussichtlich von 13,3 Milliarden USD auf 21,6 Milliarden USD steigen. In einem 4PL-Modell liegt der Schwerpunkt auf der Steuerung von Lagernetzwerken Dritter, Leistungsstandards, Technologieintegration, Arbeitsproduktivität und Bestandsflüssen statt auf dem Besitz eigener Anlagen. Die Rolle des Anbieters besteht darin, unterschiedliche Standorte als kohärentes Netzwerk zu betreiben. Dies wird wichtiger, da Omnichannel-Bestände mehrere Nachfragekanäle bedienen müssen.

Die Auftragsabwicklung wird voraussichtlich von 10,3 Milliarden USD auf 21,3 Milliarden USD steigen, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 7,6 %. Das Wachstum ist an hochdynamische E-Commerce-Abläufe geknüpft, bei denen Auftragszuweisung, Übergabe an Frachtführer, Transparenz über den Lieferstatus, Retouren und Kundenserviceverpflichtungen synchronisiert werden müssen. Anbieter, die Bestellströme von Marktplätzen und im Direktvertrieb an Verbraucher mit verfügbarem Bestand verknüpfen können, werden einen Vorteil gegenüber Anbietern haben, die lediglich die Sendungsverfolgung nach dem Versand anbieten.

Das Distributionsmanagement, das voraussichtlich von 8,5 Milliarden USD auf 13,8 Milliarden USD steigen wird, ist die ausgereifteste Lösungskategorie. Es bleibt für die Koordination regionaler Distributionszentren und die Kanalzuweisung erforderlich, doch die niedrigere Wachstumsrate deutet darauf hin, dass es häufig in umfassendere Optimierungs- oder Auftragsabwicklungsmandate integriert wird, anstatt als eigenständige 4PL-Dienstleistung erworben zu werden.

Nach Betriebsmodell

Der Lösungsintegrator ist das größte Betriebsmodell und wird von 40,7 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 78,2 Milliarden USD bis 2035 steigen. Er steht für das konventionelle 4PL-Konzept: die Koordination des Netzwerks eines Kunden aus Frachtführern, Spediteuren, Zollagenten, Lagerhäusern und Softwaretools, ohne dass jeder bestehende Anbieter vollständig ersetzt werden muss. Seine Größe spiegelt den Wert der Integration wider, wenn Kunden eine zentralisierte Verantwortung für die Leistung wünschen, aber spezialisierte Partner für die operative Umsetzung beibehalten.

Der Brancheninnovator ist das am schnellsten wachsende Modell und wird von 16,8 Milliarden USD auf 37,8 Milliarden USD steigen, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 8,5 %. Das Wachstum hängt von Anbietern ab, die Daten in prädiktive und automatisierte Arbeitsabläufe umwandeln können, darunter Routenempfehlungen, Priorisierung von Ausnahmefällen, Dokumentenverarbeitung und Szenarioanalysen. Das strategische Risiko besteht darin, dass „KI-gestützt“ zu einem Marketingbegriff ohne nachweisbare operative Verbesserung wird. Anbieter müssen zeigen, dass Automatisierung die Zuverlässigkeit der Dienstleistungen, die Reaktionszeit oder die gesamten Zustellkosten verbessert und gleichzeitig die Prüfbarkeit gewährleistet.

Die Synergie-Plus-Organisation wird voraussichtlich von 28,6 Milliarden USD auf 47,6 Milliarden USD expandieren. Dieses Modell verbindet Orchestrierung mit ausgewählten gemeinsam genutzten Infrastrukturen oder Netzwerkressourcen. Die niedrigere Wachstumsrate von etwa 5,3 % spiegelt den Zielkonflikt zwischen Skaleneffekten und Flexibilität wider: Vorteile physischer Netzwerke können die Betriebskosten senken, doch die Bindung an bestimmte Ressourcen kann weniger anpassungsfähig sein, wenn Kunden ihre Beschaffungs- oder Distributionsstrukturen neu gestalten.

Nach Unternehmensgröße

Großunternehmen bleiben die wichtigste Käufergruppe und werden von 62,2 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 112,6 Milliarden USD im Jahr 2035 wachsen. Ihre Größe ermöglicht umfassende Mandate über Regionen, Geschäftsbereiche und Logistikmodi hinweg. Zudem verfügen sie über die Beschaffungs- und Governance-Kompetenzen, die erforderlich sind, um Datenrechte, Leistungskennzahlen und Anforderungen an die Geschäftskontinuität in komplexen 4PL-Verträgen festzulegen.

KMU werden voraussichtlich schneller wachsen, von 24,0 Milliarden USD auf 51,1 Milliarden USD, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 7,9 %. Ihre Einführung hängt von modularen Angeboten ab, die die festen Integrationskosten senken und langwierige Implementierungszyklen vermeiden. Kleinere Einzelhändler, Gesundheitsdistributoren und grenzüberschreitend tätige Verkäufer können von gemeinsam genutzten Leitstellenfunktionen profitieren. Anbieter müssen jedoch standardisierte Lieferungen mit ausreichender Flexibilität für die Einhaltung sektorspezifischer Vorschriften und kundenspezifische Arbeitsabläufe in Einklang bringen.

Nach Branche

Einzelhandel und E-Commerce sind das größte und am schnellsten wachsende Vertikalsegment. Es wird voraussichtlich von 25,0 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 54,3 Milliarden USD bis 2035 steigen, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 8,1 %. Das Wachstum spiegelt das Zusammenspiel fragmentierter Nachfragekanäle, hoher Erwartungen an eine schnelle Auftragsabwicklung, von Retouren und der grenzüberschreitenden Zustellung an Verbraucher wider. Das Segment begünstigt Anbieter, die die gesamte Abfolge von der Auftragserteilung bis zur Zustellung optimieren können, anstatt lediglich Transportkapazitäten zu beschaffen.

Der Gesundheitssektor wird voraussichtlich von 11,7 Milliarden USD auf 24,4 Milliarden USD wachsen, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von ungefähr 7,7 %. Temperaturkontrolle, Rückverfolgbarkeit, Produktintegrität und Zolldokumentation machen diesen Bereich zu einer hochwertigen 4PL-Anwendung, erhöhen jedoch auch die Kosten einer unzureichenden Governance. UPS identifiziert Gesundheitswesen, Pharmazie, Biotechnologie, Hightech und fortschrittliche Fertigung als strategische Lieferkettenbereiche innerhalb seines globalen Netzwerks. ^{[6]UPS, investors.ups.com}

Der Bereich Lebensmittel und Getränke wird voraussichtlich von 8,6 Milliarden USD auf 16,5 Milliarden USD wachsen. Verderblichkeit, saisonale Nachfrage, Temperaturanforderungen und Rückverfolgbarkeit machen die Koordination zwischen Lieferanten, Lagern und Transportpartnern besonders bedeutsam. GEODIS meldete im Jahr 2024 74 Logistikplattformen in 14 europäischen Ländern, was die erforderliche Netzwerktiefe zur Erfüllung komplexer regionaler Vertriebsanforderungen veranschaulicht.

Für den Automobilsektor wird ein Anstieg von 15,4 Milliarden USD auf 27,8 Milliarden USD prognostiziert. Just-in-time- und Just-in-sequence-Produktion verstärken die Kosten von Transportschwankungen, während die Elektrifizierung neue Anforderungen an Beschaffung und Compliance im Zusammenhang mit Batteriematerialien und -komponenten schafft. Nippon Express führt den Automobilsektor als eine der Schwerpunktbranchen seiner Lead-Logistics-Strategie an.

Für das verarbeitende Gewerbe wird ein Anstieg von 19,3 Milliarden USD auf 31,1 Milliarden USD prognostiziert. Der Bereich bleibt ein bedeutender Markt, da Eingangsmaterialien, Lieferantenleistung und Ausgangsdistribution synchronisiert werden müssen. Die niedrigere Wachstumsrate spiegelt jedoch eine stärker etablierte Outsourcing-Basis wider. Die Kategorie Sonstige, einschließlich spezialisierter Anwendungen wie Luft- und Raumfahrt, Chemie, Energie und Logistik für den öffentlichen Sektor, wächst von 6,2 Milliarden USD auf 9,5 Milliarden USD; die Einführung wird durch Sicherheits-, technische und regulatorische Anforderungen eingeschränkt, die eine Standardisierung begrenzen.

Das wachstumsstärkste Betriebsmodell, der Brancheninnovator, und die schnellere Expansion kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) weisen auf dieselbe strukturelle Anforderung hin: Skalierbare Technologie muss eine anspruchsvolle Orchestrierung ermöglichen, ohne eine kundenspezifische Implementierung auf Unternehmensebene vorauszusetzen. Dies eröffnet Anbietern Chancen, die Onboarding, API-Integration und Ausnahmeverwaltung industrialisieren können. Gleichzeitig steigt der Wettbewerbsdruck auf Anbieter, deren Leistungsversprechen weiterhin von arbeitsintensiver Koordination abhängt.

Die Differenzierung nach Branchen begrenzt die Eignung einer Einheitsstrategie. Einzelhandel und E-Commerce erfordern eine schnelle Orchestrierung von Bestellungen und Retouren; im Gesundheitswesen sind Kontrollen für Compliance und Produktintegrität notwendig; in der Automobilindustrie ist die Kontinuität rund um Produktionspläne entscheidend. Die leistungsstärksten Anbieter werden ein gemeinsames Daten- und Leitstandfundament nutzen und zugleich branchenspezifische Betriebsregeln, Eskalationsprozesse und KPI-Konzeptionen beibehalten, die diese Unterschiede berücksichtigen.

Regionale Analyse des Fourth-Party-Logistics-(4PL)-Marktes

Nordamerika

Nordamerika wird voraussichtlich von 32,5 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 64,2 Milliarden USD bis 2035 wachsen, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 7,1 %. Auf die Vereinigten Staaten entfallen 2025 27,8 Milliarden USD; bis 2035 wird ein Anstieg auf 55,6 Milliarden USD erwartet, während Kanada von 4,7 Milliarden USD auf 8,6 Milliarden USD wächst. Die Region verbindet eine reife Nachfrage von Großunternehmen mit Nearshoring, grenzüberschreitendem Handel und der Einführung fortschrittlicher Logistiktechnologien. Die Seefrachtaktivitäten in den USA werden zudem durch FMC-Anforderungen an die Lizenzierung von Vermittlern, Abrechnung, Tarife und das Verhalten von Frachtführern geprägt, wodurch Compliance-Kontrollen für jeden 4PL, der Seefracht koordiniert, relevant sind. ^[7]

Die Rolle Kanadas basiert auf dem Handel zwischen den USA und Kanada, der Logistik von Rohstoffen und elektronischen Zollprozessen, die von der Canada Border Services Agency verwaltet werden. Die Betriebslogik des Marktes unterscheidet sich von derjenigen der Vereinigten Staaten: Die grenzüberschreitende Koordination, die Genauigkeit der Dokumentation und die Integration in nordamerikanische Frachtverkehrsnetze sind häufig wichtiger als eine eigenständige inländische Größe. Mexiko ist zwar im lateinamerikanischen Regionalmarkt enthalten, steht jedoch in engem Zusammenhang mit der nordamerikanischen Nearshoring-Nachfrage. Es wird erwartet, dass der 4PL-Markt des Landes von 1,4 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 2,8 Milliarden USD im Jahr 2035 steigt, unterstützt durch Produktionskorridore und die Verwaltung von Ursprungsregeln im Rahmen des USMCA.

Europa

Europa wird voraussichtlich von 27,9 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 47,5 Milliarden USD bis 2035 wachsen, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 5,5 %. Deutschland ist der größte Teilmarkt und wächst von 8,3 Milliarden USD auf 15,8 Milliarden USD. Die industrielle Basis des Landes, seine dichte Frachtinfrastruktur und die Konzentration globaler Logistikanbieter unterstützen die Nachfrage nach 4PL-Dienstleistungen, die komplexe europäische Netzwerke koordinieren und gleichzeitig Transport- und Compliance-Kosten kontrollieren können.

Das Vereinigte Königreich stellt einen eigenständigen Betriebsfall dar, da der Handel nach dem Brexit zusätzliche Anforderungen in den Bereichen Zoll, Ursprung, Mehrwertsteuer und Grenzmanagement für Warenströme zwischen dem Vereinigten Königreich und der EU geschaffen hat. Frankreich, Italien und Spanien vereinen den Bedarf an Logistik für die Automobil-, Luft- und Raumfahrt-, Mode-, Konsumgüter- und Lebensmittelbranche. Schweden, die Tschechische Republik und Polen sind mit nordischen und mitteleuropäischen Produktions- und Vertriebsnetzwerken verbunden. In all diesen Märkten wird die eFTI-Implementierung die Behörden dazu verpflichten, elektronische Frachtinformationen bis Juli 2027 zu akzeptieren. ^[8] Dies führt zu einem Übergang von der Fähigkeit zur Dokumentenverwaltung hin zu einem zertifizierten, interoperablen Datenaustausch und begünstigt Anbieter, die konsistente Prozesse über mehrere Mitgliedstaaten hinweg implementieren können.

Die europäischen Nachhaltigkeitsanforderungen erweitern ebenfalls den Umfang der Lieferkettenkoordination. Die CSDDD verpflichtet Unternehmen in ihrem Anwendungsbereich, negative Auswirkungen entlang ihrer Wertschöpfungsketten zu berücksichtigen. Die Abstimmung der Emissionsmethoden von Kuehne+Nagel mit ISO 14083:2023 und den GLEC-Leitlinien sowie die zentrale ESG-Managementplattform von Rhenus zeigen, wie Emissionsdaten und die Berichterstattung von Lieferanten zunehmend in die Gestaltung von Logistikdienstleistungen integriert werden.

Asien-Pazifik

Asien-Pazifik ist der am schnellsten wachsende Regionalmarkt und steigt von 18,1 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 38,1 Milliarden USD bis 2035, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 7,8 %. China wächst von 7,4 Milliarden USD auf 15,1 Milliarden USD, während das Segment „Restlicher Asien-Pazifik-Raum“ von 10,7 Milliarden USD auf 23,1 Milliarden USD zunimmt, bei einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 8,1 %. Diese überdurchschnittliche Entwicklung spiegelt die Diversifizierung der Produktion, den grenzüberschreitenden E-Commerce und die Notwendigkeit wider, unterschiedliche regulatorische Rahmenbedingungen, Infrastrukturen und Anbieterlandschaften in der Region zu koordinieren.

China bleibt aufgrund seiner Größenordnung in der Produktion und im E-Commerce ein wichtiger Markt, während das Schiene-Straße-Exportpilotprojekt von 2024 die operative Relevanz der Modernisierung multimodaler Zollverfahren verdeutlicht. Japan verfügt über eine etablierte Basis im Bereich der Lead-Logistik durch Nippon Express, dessen Dienstleistungen Beschaffung, Bestandsmanagement, Zollabwicklung und Transportkoordination umfassen. Die Änderung der Vorschriften für den Handel durch Händler in Indien aus dem Jahr 2024 unterstützt ein breiteres politisches Umfeld, in dem Vermittler eine größere Rolle bei grenzüberschreitenden Handelsströmen übernehmen.

Die Automobil- und Halbleiternetzwerke Südkoreas, die Rohstoff- und Agrarexporte Australiens sowie Singapurs Rolle als regionales Distributionszentrum schaffen unterschiedliche Nachfragemuster. Vietnam, Indonesien und Malaysia gewinnen für Unternehmen, die ihre Produktionsstandorte diversifizieren, zunehmend an Bedeutung. Die regionale Chance besteht daher nicht nur im Mengenwachstum, sondern in der Notwendigkeit, mehrere Produktionsursprünge und Transportkorridore zu koordinieren und gleichzeitig einheitliche Standards für Bestände, Compliance und Servicequalität aufrechtzuerhalten.

Lateinamerika

Für Lateinamerika wird ein Anstieg von 4,3 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 8,3 Milliarden USD bis 2035 prognostiziert, was einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 6,9 % entspricht. Brasilien wird durch seine geografischen Gegebenheiten, die Abhängigkeit vom Straßengüterverkehr, die Komplexität der Zollabwicklung, die Verbraucherlogistik und die Frachtverkehrsregulierung durch die Agência Nacional de Transportes Terrestres geprägt. Mexiko profitiert vom Nearshoring und der nordamerikanischen Handelsintegration. Argentinien und Chile sorgen durch Agrarwirtschaft, Bergbau, Verbraucherverteilung und Exportlieferketten für zusätzliche Nachfrage.

Die unterschiedliche Infrastrukturqualität ist ein zentrales Merkmal des 4PL-Angebots in der Region. Anbieter müssen häufig Servicelevel über uneinheitliche Verkehrsnetze und unterschiedliche Zollregime hinweg koordinieren und dabei Sicherheit, Liefertreue und Bestandsreserven steuern. Dies begünstigt lokale Betriebserfahrung und eine leistungsfähige Steuerung von Ausführungspartnern gegenüber einem vollständig zentralisierten globalen Kontrollturmmodell.

MEA

Für MEA wird ein Wachstum von 3,4 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 5,6 Milliarden USD bis 2035 prognostiziert, was einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von etwa 5,1 % entspricht. Die VAE wachsen von 1,0 Milliarden USD auf 1,6 Milliarden USD und fungieren als Logistikdrehscheibe zwischen Asien, Europa und Afrika. Die Infrastrukturinvestitionen und die Produktionsambitionen Saudi-Arabiens stützen die Nachfrage nach einem integrierten Logistikmanagement, während die Bergbau-, Automobil- und Einzelhandelsnetzwerke Südafrikas die am weitesten entwickelte Basis in Subsahara-Afrika darstellen.

Die regionale Einschränkung besteht nicht in einer mangelnden Handelsrelevanz, sondern in der uneinheitlichen Reife von Infrastruktur, Zollprozessen und der Beschaffung ausgelagerter Logistikleistungen. Anbieter, die globale Standards für Kontrolltürme mit lokaler Kompetenz in den Bereichen Transport, Dokumentation und Resilienz verbinden können, sind besser positioniert als Unternehmen, die versuchen, ein standardisiertes Betriebsmodell zu übertragen, ohne es an die Realitäten einzelner Korridore anzupassen.

Europa ist ein reiferer Markt, doch die langsamere jährliche Wachstumsrate (CAGR) von 5,5 % sollte nicht als Hinweis auf eine geringere strategische Bedeutung verstanden werden. Anforderungen aus der eFTI-Verordnung und zur Sorgfaltspflicht in Lieferketten können europäische Mandate daten- und complianceintensiver machen, selbst wenn das Frachtaufkommen moderater wächst. Anbieter, die regulatorische Anforderungen in nachvollziehbare Arbeitsabläufe überführen können, dürften wertvollere Geschäftsbeziehungen sichern als Unternehmen, die hauptsächlich über die Beschaffung von Transportleistungen konkurrieren.

Die attraktivsten Expansionschancen werden korridorspezifisch sein. Ein Anbieter, der in Vietnam, Mexiko, Polen oder den VAE wachsen möchte, muss Ursprungs- und Zieloperationen, Zollkompetenz, Transportkapazität und Kundenservice in einem einzigen Konzept verbinden. Die geografische Abdeckung allein schafft keinen 4PL-Mehrwert; dieser entsteht, wenn die regionale Vielfalt für den Kunden operativ beherrschbar gemacht wird.

Marktanteil und Wettbewerbslandschaft im Fourth-Party-Logistics-Markt (4PL)

Der Wettbewerb erstreckt sich über drei unterschiedliche Ebenen: globale Logistikgruppen mit der Größe, um Control-Tower-Strukturen mit weitreichenden Ausführungsnetzwerken zu verbinden; regionale Spezialisten mit lokalen, vertikalen oder Compliance-Vorteilen; sowie aufstrebende Anbieter, die sich auf gezielte Technologie- oder Branchenanwendungen konzentrieren. Die Marktpositionierung hängt von der Glaubwürdigkeit der Integrationsfähigkeit eines Anbieters, seiner Daten-Governance, seiner Branchenkenntnis und seiner Fähigkeit ab, die Wahlmöglichkeiten der Kunden bei Servicepartnern zu bewahren.

Globale Marktteilnehmer

DHL, C.H. Robinson, UPS Supply, XPO Logistics, DB Schenker, Kuehne + Nagel, CEVA Logistics, Geodis, Nippon Express und FedEx bilden die Gruppe der globalen Marktteilnehmer. DHL verbindet Kontraktlogistik und Lead-Logistics-Kompetenz mit einer digitalen Betriebsplattform und identifiziert die Orchestrierung der Lieferkette als strategisches Wachstumsfeld. Die Managed Solutions von C.H. Robinson integrieren 4PL, das Management von Transportleistungen und TMS-Kompetenzen und spiegeln damit die Entwicklung des Marktes hin zu integrierten Betriebsplattformen wider.

Die Differenzierung von UPS Supply beruht auf seinem globalen Netzwerk und seiner Spezialisierung auf Logistik für das Gesundheitswesen, die Pharmaindustrie, die Biotechnologie, den Hightech-Sektor und die fortgeschrittene Fertigung. XPO Logistics verfügt über eine technologiegestützte Frachtplattform mit Schwerpunkt auf Aktivitäten in Nordamerika und Europa; die Betriebsergebnisse für 2024 zeigen, dass Netzwerkproduktivität und Servicequalität in frachtorientierten Logistikmodellen weiterhin von zentraler Bedeutung sind. Kuehne + Nagel verbindet eine beträchtliche Größenordnung in der See- und Luftlogistik mit seiner QLM-Lieferkettenplattform, die mehrere Technologiepartner über globale Control-Tower-Strukturen integriert.

Die Übernahme von DB Schenker durch DSV schafft eine größere, in Europa ansässige Plattform mit umfangreicheren Kapazitäten zur Kombination von Spedition, Kontraktlogistik und Managed-Logistics-Dienstleistungen. CEVA Logistics expandiert durch die geplante Übernahme von FedEx Supply Chain, eine Transaktion, die seine Präsenz in der nordamerikanischen Kontraktlogistik stärken soll. ^{[9]CEVA Logistics, cevalogistics.com} GEODIS verfügt über umfassende Kompetenzen in der europäischen Frachtlogistik, Kontraktlogistik und Distribution, während Nippon Express seine Lead-Logistics-Architektur nutzt, um Lieferketten in den Bereichen Automobil, Technologie, Gesundheitswesen, Lifestyle und Halbleiter anzusprechen. FedEx verfügt weiterhin über einen umfangreichen Lieferkettenbereich, der die Logistik über den gesamten Produktlebenszyklus in den Bereichen Technologie, Einzelhandel, Konsumgüter und Gesundheitswesen unterstützt.

Regionale Marktteilnehmer

Rhenus, Incora, Allyn International, Denholm Good Logistics, Gefco, Logistics Plus und Yusen Logistics bilden die Gruppe der regionalen Marktteilnehmer. Ihre Wettbewerbsrelevanz beruht eher auf Spezialisierung als auf der Breite eines globalen Netzwerks. Rhenus verbindet Control-Tower-Dienstleistungen mit der Fähigkeit zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, einschließlich einer 2024 implementierten zentralen ESG-Plattform. Incora ist auf Lieferketten in der Luft- und Raumfahrt sowie im Verteidigungssektor ausgerichtet, in denen Rückverfolgbarkeit und Anforderungen an technische Teile von zentraler Bedeutung sind. Allyn International legt den Schwerpunkt auf globale Handels-Compliance und Frachtmanagement, während Denholm Good Logistics auf integrierte Logistik in industriellen Märkten im Vereinigten Königreich und in Europa ausgerichtet ist.

Der Schwerpunkt von Gefco auf die Automobilindustrie ist dort relevant, wo die Kontinuität der OEM-Produktion und die Sequenzierung von Teilen umfassende Branchenkenntnisse erfordern.

Logistics Plus bedient grenzüberschreitende Anforderungen und Anforderungen mittelständischer Unternehmen mit Leistungen in den Bereichen Fracht, Lagerhaltung, Zollabwicklung und Lieferkettentransparenz. Yusen Logistics hebt sich durch seine Verbindungen zu Lieferketten der Automobil- und Hightech-Fertigung ab. Diese Anbieter können dort effektiv konkurrieren, wo Kenntnisse über die lokale Umsetzung, branchenspezifische Compliance oder die Kundennähe wichtiger sind als ein weltweit standardisiertes Angebot.

Aufstrebende Anbieter

De Rijke, X2 UK und SmartWay Logistics bilden das Segment der aufstrebenden Anbieter. Der Fokus von De Rijke auf die Chemieindustrie und die Logistik von Flüssigmassengütern richtet sich auf Betriebsumgebungen, in denen Sicherheit, Fachwissen im Handling und die warenspezifische Koordination Zugangshürden für generische 4PL-Modelle schaffen. X2 UK konzentriert sich auf technologiegestütztes Management für Warenströme im Einzelhandel und bei Konsumgütern. SmartWay Logistics legt den Schwerpunkt auf Entscheidungen zu Frachtführern und Routen, die eine CO₂-effiziente Logistikplanung unterstützen können.

Aufstrebende Anbieter stehen vor einem schwierigen Zielkonflikt zwischen Skalierung und Spezialisierung. Ihre Chance besteht darin, einen differenzierten Workflow, Branchenfokus oder Plattformvorteil nachzuweisen, den größere Anbieter nicht kurzfristig replizieren können. Ihr Risiko besteht darin, dass umfassende 4PL-Mandate eine Integrationstiefe, finanzielle Widerstandsfähigkeit und eine Abdeckung durch Umsetzungspartner erfordern, deren Aufbau kostspielig ist. Partnerschaften und offene Datenschnittstellen können daher für ihre Wettbewerbsfähigkeit wichtiger sein als die direkte Nachbildung der physischen Netzwerke globaler Anbieter.

Aktuelle Branchenentwicklungen

DSV hat die Übernahme von DB Schenker am 30. April 2025 abgeschlossen. Die Transaktion mit einem Wert von 14,3 Milliarden EUR erweiterte die globale Logistikreichweite von DSV und dürfte die Netzwerkkonsolidierung sowie Synergien bei den Dienstleistungen in mehr als 90 Ländern unterstützen.

C.H. Robinson hat im November 2024 Managed Solutions eingeführt. Das Angebot bündelt 4PL-Dienstleistungen, Transportmanagement und TMS-Technologie auf einer Plattform und signalisiert eine fortschreitende Annäherung zwischen der Überwachung der Logistikabwicklung und der technologiegestützten Orchestrierung.

Die Umsetzung des europäischen eFTI-Rahmens wurde 2024 durch nachgelagerte Rechtsvorschriften vorangetrieben. Die Europäische Kommission veröffentlichte delegierte Rechtsakte und Durchführungsrechtsakte zu Datensätzen, dem Behördenzugriff und technischen Verfahren für elektronische Frachtinformationen – im Vorfeld der Frist im Juli 2027 für die Akzeptanz durch die Mitgliedstaaten.